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由杰克·韦尔奇看理念对中国地产HR管理带来哪些
发布人:AG 来源:AG娱乐 发布时间:2020-03-30 12:15

  2020年3月2日,有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇去世,很多人缅怀他。国外企业家中,能够被中国企业家高度的,杰克·韦尔奇是一位!他更代表的是:作为一个职业经理人取得的杰出成就。

  我想,对于全球财经、管理专业出身的学子来说,他的书籍《赢-WINNING》都有些特殊意义!笔者大学就读于中央财经大学,还记得,此书曾是教授推荐的选读教材。有人称,如果没有杰克·韦尔奇,可能全球大学的商业以及管理学教材要少去近1/3内容。这也许就是他留给世界最大的遗产,即:商业及管理学的本质研究和实践探索!

  杰克·韦尔奇执掌GE的时期,几乎和的中国是同步进行。直到2020年他去世,也正时值我国的激荡40年!而对于中国房地产市场,自1998年全面开始市场化起,已蓬勃发展了22年;这既是整个地产行业激荡的20年!也是我国房地产人力资源管理水平快速升级、理念不断变革优化的20年!

  在2000年以前,我国一直沿用较传统的人事管理模式 ,真正当代意义上的人力资源开发与管理,或者说融合管理学的,具有全球性思维的HR管理模式,应该是在2001年左右全面进入中国的。

  而对于当时的房地产企业,在千禧年后,也开始逐渐学习人力资源管理模式,同时吸引了一批具有“通用、宝洁联合利华、安利、麦肯锡、IBM摩根士丹利、四大会计事务所”等跨国企业背景的人力资源管理者进入我国房企进行系统搭建。

  而由于房地产行业既有金融属性,又有制造业属性,相对偏重。因此,2000-2010年之间,在国内我们看到的,人力资源管理的飞速发展和变革并不来自于地产行业,往往来自于互联网、IT领域。

  也就是说,在这10年中,地产行业的人力资源和组织管理是相对粗放的。当然,也就是从1998-2010年间,中国房地产企业经历了黄金时代,迎来了飞速发展;奠定了他们未来能全国化的基础。

  到2010年左右,我们去观察,在目前地产格局中的头部房企,在当时全国化征程后,在本行业中,较为先进的开始引入:1、跨国企业背景的人力资源管理者;2、互联网、IT背景的人力资源管理者加盟到企业中,任职高管,搭建匹配全国化布局的人力资源管理体系。

  所以,准确的说,中国房地产业人力资源管理水平的大幅提升、变革、与全球化管理理念的融合、逐渐由粗放型管理向精细化管理转型,是在2010-2020年的10年中得到迅速突破的!

  这10年,也是房地产业人力资源领域,英雄辈出、百花齐放的10年!笔者看来,这对未来20年的房地产企业组织管理都将产生深刻的影响!这一批人,在当时,带来了全球化的人力资源管理思维,尝试并搭建了规范的人力资源管理体系。

  同时更重要的是,这是融合的10年!也就是说,跨国企业的管理思维进入中国房地产行业,结合我们的国情,又在这10年中,逐渐形成了“具有中国房地产行业特色的HR管理模式”,这是具有很大实践意义的!也是付出了很多代价的!最终,成为了属于适合我们本行业的一套管理模式。

  而在近几年,我们行业的人力资源管理者又在助推企业不断向“精细化管理”、“效能管理”方向发展!笔者在这里,要向包括我认识以及未曾相识的,房地产行业的所有人力资源前辈、同仁致敬!你们给这个行业,带来的是一股具有深远意义的力量!

  这是被大部分我国企业家及CEO所引入的管理理念。如果把这三者的顺序倒过来,似乎是更多企业的现状。但无论如何,这三个要素,精准的抓住了企业管理的本质和重点。

  人力资源管理中强调个人能力、晋升速度、鼓励创新与竞争。强调员工前途设计方案:公司通过对员工能力的评估,找出强项和弱项,并根据个性、兴趣和特长为其进行发展趋势的设计,采取相应的培训扬长避短 ,使员工在工作中最大地实现自身价值。他们认为培训是回报率很高的投资,每年在员工培训上花费较大的投入。

  笔者找到了11年前的一个数字,即2009年,美国在培训方面总支出为1258.8亿美元。这一点在国内,受到了企业家和经理人的一致认同,企业对员工的培训目的,不仅包括提高员工的专业知识和岗位技能,也是为了培养有潜在能力的优秀人才。这些培训为提升人力资本起到重要作用。

  推动企业“人事管理”到“人力资源管理”,奉行泰勒的“科学管理”理念。从新员工入职,就有一套完善的人力资源的管理流程。包括从工作分析到员工关系管理等完整的职能模块。而且,人力资源管理者大多具有本专业背景。

  劳动者可以根据工资、发展机会因素在不同产业、职业、地区之间流动。企业可以通过规范的人员筛选、招聘程度,从市场上聘到合适的人才,对业绩不符合要求的员工予以优化。实现了由市场作为杠杆的个人和岗位的优化配置。

  在员工晋升上,不注重资历,而是注重能力、业绩,有能力的提升速度比较快,而不必依据资历去论资排队。同时,实行以物质激励为主导的职务工资制,工资差异主要体现在职务差异上。

  界行为是企业组织结构的创新。界原理认为,企业组织就象生物有机体一样,存在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度,但是并不防碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这一现象的,企业各部门、上下级之间虽然存在边界“隔膜” ,但信息、资源,构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔膜”,好似没有边界一样。

  虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在,仍旧有权高任重的领导,有特殊职能技术的员工,有承上启下的中层管理者,但组织作为一个整体的功能,却可能已远远超过各个组成部分的功能。可以看出,界原理其实是以有边界为基础,并非对所有边界的否定,其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散,更利于各项工作在组织中顺利开展和完成。

  这个理念进入我国后,其变革行动一般呈现为:化繁为简, 向小公司学习。压缩规模 , 减少层级和流程,从董事长到现场管理者之间的管理级别数目减到4-5个,管理层中的二、部门和小组完全删掉。公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理,各事业部领导人直接向CEO 和他的副手汇报。

  “界行为”将大公司的雄厚实力 、 丰富资源和小公司的发展 、灵活性、较好地结合起来,消除了官僚主义制度 , 激发了管理者与员工的热情,大家共同承担责任,相互合作。

  事业部制,最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的 ,在通用汽车公司得到成功运用后 ,已经成为企业采用最多 的组织结构类型 。

  多元化战略下,企业集团所面临的市场、竞争格局以及内部的组织安排都发生了变化。多元化经营战略的实施一般都会伴随着企业组织结构的调整与变革,如从职能型变成事业部制。由于企业集团通常在多个领域或地域从事多元化经营,拥有的产品市场和地区市场 。同时有一定的规模和经济增长,从而具备了实行事业部制的条件。因此,采用事业部制的多元化企业集团,其绩效比采用其他结构类型的多元化企业集团要好。

  事业部组织模式的重要特点就是“集中决策 、分散经营”。与分权是硬约束,评价与激励是软约束。硬约束具有刚性,不可逾越,规范行为底线。软约束具有弹性,鼓励创造,引导发展方向。

  HR三支柱模型是代维·尤里奇在1997年提出的,即COE(专家中心)、HRBP(人力资源业务伙伴)和SSC(共享服务中心)。以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略,服务于公司业务,其核心理念是通过组织能力再造,让HR更好地为组织创造价值。

  近年来,头部房地产企业,大多在进行总部转型。这其中,很重要的就是“三支柱”转型。笔者在去年的“房企组织观察”系列文章中也曾具体分析过案例。

  笔者看来,当前,更多的多元化发展企业正面临没落或。迎来的是”更业务聚焦型、核心产品力突出“企业的契机。笔者认为,界行为要和TOC理论结合,更适合当前市场形势。

  TOC是约束理论 (TheoryofConstrains)的英文缩写,是以色列物理学家拉特于20世纪70年代末期提出的管理理论。成型于20世纪90年代。该理论认为,企业要把有限的资源和精力投入到最紧要的环节上,并强调决策沟通 与团体协作 ,体现了“抓住重点、以点带面”的管理思想。

  约束理论认为任何作业皆有其各项资源的存在,这些可能出现在原物料、生产工具、机器设备、人员、研发、分销或是存货等方面,如果能够设法消除这些的条件,就能达到持续改善的目的。

  TOC理论所致力的课题就是在系统发挥其最大效能的前提下,发现系统中妨碍目标的最大因素 (最大瓶颈 )并设法克服,以提高整体产出。而当克服最大因素后 ,原居于次一位的因素即成为新的最大因素,再以同样的手法依次解决,从而建立系统持续改善的机制。

  还是那句话:“你们知道了,但是我们做到了!”意识到容易,做起来难!在这一点上,企业的“顶层搭建”和“战略、决策落地”之间的“紧密度“至关重要!

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